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案例四：K公司承包經(jīng)營的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當(dāng)時，這是一個規(guī)模比較大的投資項目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時，在我國經(jīng)濟體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著"一包就靈"的說法。正是在這樣的背景，K公司的經(jīng)營管理最終采用了"承包制"的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產(chǎn)品打交道，對于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關(guān)專家，借助于計算機對承包方案進(jìn)行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該目標(biāo)是以對歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近待業(yè)的平均水平，價格也要基本達(dá)到歐洲市場價格。考慮到公司建在國內(nèi)，如果按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分別達(dá)到25%與50%。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松的情況下才能達(dá)到。合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理�？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時間呆在國內(nèi)，專門從歐洲耳語了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總，長駐中國，主管技術(shù)與市場，為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保險、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構(gòu)精簡，職能集中，每個員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。公司的工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換;而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門前雪，休管他人瓦上箱"的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫及出廠的質(zhì)量檢驗員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認(rèn)為，只要價格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常務(wù)技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花了兩個月時間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計要求。經(jīng)過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當(dāng)時國內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求�？偨�(jīng)理助理請示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設(shè)備維修，但直至當(dāng)年7～8月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機，再加上公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時決定成立產(chǎn)品經(jīng)營部，積極組織人員奔赴國內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因為時已晚，回天無力。年終結(jié)算顯示當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計能力的10%�？吹竭@種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

1.從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么?

A.市場機會不好B.內(nèi)部管理失誤C.員工都是新手D.經(jīng)營管理不善

2.該公司承包合同中存在的主要問題是：

A.承包期太長B.目標(biāo)定得太高C.歐洲專家測算有誤D.成本水平太高

3.從長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前1～2年)的工作重心應(yīng)該是什么?

A.加強營銷工作，早日收回投資B.加強營銷工作，增加公司盈利

C.加強營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟D.盡量降低成本，增加公司盈利

4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A.常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通

B.常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力

C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧

D.總經(jīng)理助理能力不夠強

5.該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點是：

A.絕對的集權(quán)主義B.公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象

C.乙公司上下缺乏有效溝通D.公司內(nèi)部職責(zé)不清

6.在市場營銷上，公司存在的主要失誤是：

A.在操作上，沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營部

B.國內(nèi)銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個合作伙伴

C.已實行了承包經(jīng)營制

D.在觀念上，只重國外市場，忽視國內(nèi)銷售

7."只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。"這種說法體現(xiàn)了以下哪一種典型的營銷觀念?

A.生產(chǎn)觀念B.產(chǎn)品觀念C.推銷觀念D.社會營銷觀念

答案：1.D2.B3.C4.A5.B6.D7.B