2007年企業(yè)管理試題答案
一、        判斷題
1、        非正式組織的目標(biāo)與正式組織相沖突，對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，因此，應(yīng)該禁止非正式組織的存在。

答：這種說法是錯(cuò)誤的。這是因?yàn)椋?br /> 按組織的形成方式分類可以把組織分為正式組織和非正式組織。所謂正式組織就是指為了有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間的職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度對(duì)成員具有正式的約束力。所謂非正式組織是指人們?cè)诠餐�工作或活�?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。
非正式組織的積極作用：1、可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足。2、創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系。3、提高員工相互合作的精神，最終改變正式組織的工作狀況。4、為了群體利益，往往會(huì)自覺的或自發(fā)的幫助正式組織維護(hù)活動(dòng)秩序。
非正式組織的消極作用：
1、非正式組織若與正式組織的目標(biāo)相互沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響。
2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會(huì)束縛成員個(gè)人的發(fā)展。
3、非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。
2、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理任務(wù)，上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在。

   答：這種說法是正確的。這是因?yàn)椋?br />    亨利.明恣伯格經(jīng)過長(zhǎng)期研究認(rèn)為，管理者扮演著十種不同但又高度相關(guān)的角色，這十種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。由于組織的管理者可能分別處于不同的管理層次，從事不同層次、不同崗位的管理工作，故他們?cè)诮M織中的十種角色上扮演的頻率、程度方面均是不同的。
                        決策     信息      人際關(guān)系  
把那個(gè)表格劃上    高層                                     中層
                 中層                                       基層
                     
從圖中我們得知，管理者在基層向中層轉(zhuǎn)化后，其原來僅僅扮演人際關(guān)系角色的思想需要變通一下，要三種方面的角色分配基本一致。因?yàn)橹袑庸芾碚卟煌�于基層管理者主要調(diào)動(dòng)下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作那樣，他們需要既能承上啟下，又能獨(dú)當(dāng)一面，故培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在改變他們?cè)�有的心智模式，重新認(rèn)識(shí)管理的職能。

3、        如果管理者把任務(wù)分配給下屬的同時(shí)，也把相應(yīng)的權(quán)利授予下屬，則日后其下屬如果在完成任務(wù)中出了差錯(cuò)，該管理者可以不負(fù)責(zé)任。

答：這種說法是錯(cuò)誤的，這是因?yàn)椋?br />    
   管理者把任務(wù)分配給下屬的同時(shí)，也把相應(yīng)的權(quán)利授予下屬，這就是企業(yè)中常見的授權(quán)。授權(quán)的內(nèi)容包括：分配任務(wù)、委托權(quán)力、明確責(zé)任。授權(quán)的原則包括：重要原則、明責(zé)原則、適度原則、不可越級(jí)授權(quán)。授權(quán)的特點(diǎn)是職權(quán)可以授出去，但最終結(jié)果完成好壞還必須由上級(jí)來承擔(dān)，因此，授權(quán)不等于授責(zé)，更不等于有意識(shí)的推托責(zé)任。授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)以后上級(jí)必須保留適當(dāng)?shù)膶?duì)下屬檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制的權(quán)力，以保證下屬正確的行駛職權(quán)，以確保預(yù)期成果的圓滿實(shí)現(xiàn)。

4、        根據(jù)麥格雷戈的X理論，人們寧愿有正規(guī)化的組織和規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿意參與到問題的決策。

   答：這種說法是正確的。這是因?yàn)椋?br />    X理論是麥格雷戈提出來的激勵(lì)理論，X理論是把人的工作動(dòng)機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的“實(shí)利人”的人性假設(shè)理論的命名。
   主要觀點(diǎn)：1、一般的人本性懶惰，厭惡工作，盡可能的選擇逃避工作。2、多數(shù)人必須用強(qiáng)制方法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力。3、絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。4、激勵(lì)只在生理和安全需要層次上起作用。5、絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

5、        做的公平未必能使人產(chǎn)生公平感。

答：這種說法是正確的，這是因?yàn)椋?br /> 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在其1965年發(fā)表的《社會(huì)交換中的不公平》中提出了公平理論。其基本內(nèi)容是：人是社會(huì)人，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和勞動(dòng)積極性不僅受其所得的報(bào)酬絕對(duì)值的影響，更需要的還要受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。
所謂“公平”，就是員工把自己的工作績(jī)效和所得報(bào)酬，拿來與他人的工作績(jī)效及所得報(bào)酬進(jìn)行主觀比較時(shí)，由此產(chǎn)生的一種積極性心理平衡狀態(tài)。不公平是指比較時(shí)產(chǎn)生的一種消極的、不平衡的心理狀態(tài)。因此，公平感實(shí)質(zhì)上是一種主觀價(jià)值判斷，因此，做的公平不一定使人產(chǎn)生公平感。


二、        簡(jiǎn)答題

1、        如何理解組織與外部化境之間的影響和作用？

答：1、管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織的資源有效的進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
2、外部環(huán)境是指對(duì)組織起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會(huì)給組織活動(dòng)帶來一定的影響，但影響所及有直接、間接及程度不同的差別。
3、組織與外部環(huán)境是相互制約的，相互影響的。a、外部環(huán)境是組織生存的土壤，它即為組織活動(dòng)提供條件，同時(shí)也必然對(duì)組織的活動(dòng)起到制約的作用。b、組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)并不是被動(dòng)的、消極的，而是能動(dòng)的、積極的。而且組織還可以通過各種方式對(duì)環(huán)境加以控制，尤其在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動(dòng)作用，如格蘭仕。

2、        簡(jiǎn)述大企業(yè)和小企業(yè)的差別（略）

3、        簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。

答：1、管理者戰(zhàn)略的選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。
2、只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。
       3、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。
       4、一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，則不可能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。
組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，
所以，使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)緊密配合，從而結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于戰(zhàn)略。如果管理者當(dāng)局對(duì)組織的戰(zhàn)略做了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整。
公司戰(zhàn)略的變化先行并導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)的變化，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)，當(dāng)組織成長(zhǎng)后，它們的戰(zhàn)略變得更加復(fù)雜、更有雄心了。


三、        論述題

1、        請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論結(jié)合具體的案例論述為什么每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在特定的環(huán)境下都有效？
答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論。是對(duì)行為理論的發(fā)展，權(quán)變理論的核心思想是：環(huán)境是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的重要因素，決不能認(rèn)為某一種領(lǐng)導(dǎo)方式可以普遍應(yīng)用于所有的情況和所有的人群。有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，這種變化可以用以下方式來表示：
                   E=f（L,F,S）
其中：E代表領(lǐng)導(dǎo)的有效性，L代表領(lǐng)導(dǎo)者，F(xiàn)代表被領(lǐng)導(dǎo)者，S代表環(huán)境，f代表環(huán)境關(guān)系。最具代表性的權(quán)變理論有美國(guó)管理學(xué)家費(fèi)德勒的權(quán)變理論、郝賽和布蘭德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，情景領(lǐng)導(dǎo)模型，路徑-目標(biāo)模型，領(lǐng)導(dǎo)參與模型。
然后簡(jiǎn)單介紹一下幾種模型，針對(duì)具體實(shí)際的案例分析一下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在特定環(huán)境下都有效。有代表性的分析主要是集權(quán)管理在什么組織的什么階段下有效，在什么組織的什么階段下不利。

2、        流程再造的概念和步驟，如何有效的實(shí)現(xiàn)流程再造？
答：流程再造是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度上獲得進(jìn)一步改善。由美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克.哈默教授和錢皮博士提出，流程再造的意義是通過對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)�形企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。
再造流程的步驟：（可以考慮把課本上的示意圖畫上，在老師閱讀大量乏味的試卷后如果在試卷當(dāng)中看到一個(gè)示意圖會(huì)感到眼前一亮，前輩人的經(jīng)驗(yàn)，我也是聽說的）
以下要寫的7個(gè)步驟，之后用簡(jiǎn)單的一句話介紹一下。
要有效的實(shí)施流程，要注意以下幾點(diǎn)：
1、        明確再造流程的出發(fā)點(diǎn)。再造流程的出發(fā)點(diǎn)是再造流程的基本準(zhǔn)則和起點(diǎn)，現(xiàn)代組織再造流程的出發(fā)點(diǎn)有組織目標(biāo)、對(duì)顧客的真正理解，自己的優(yōu)勢(shì)與技術(shù)特長(zhǎng)。
2、        需要設(shè)立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)對(duì)再造流程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。成立一個(gè)由企業(yè)與外部專家共同組成的再造流程委員會(huì)。委員會(huì)需要設(shè)置一個(gè)人來全面負(fù)責(zé)，此職完全不可兼任，知道需要由董事或者一名副總經(jīng)理?yè)?dān)任。再造流程有兩個(gè)具體的工作小組，由再造流程委員會(huì)主任直接領(lǐng)導(dǎo)，這就是“再造流程分析設(shè)計(jì)小組”和“再造流程實(shí)施小組”。
3、        明確再造流程的核心目標(biāo)，再造流程的核心目標(biāo)不是流程本身，二是為了再造組織的核心能力。
   流程再造雖然很吸引人，但成功率很低，有幾條經(jīng)驗(yàn)要注意：
      1、流程再造是一個(gè)自上而下的過程。
2、再造離不開不斷的溝通。
      3、再造要有明確的目標(biāo)。
      4、流程再造中會(huì)碰到各種各樣意想不到的問題，管理層要做好準(zhǔn)備。




      2006年企業(yè)管理試題答案解析（華工08企管王常倫版）
一、        判斷題
1、        管理主體必須具有一定的能力才能完成管理過程，這種應(yīng)該具備的能力不是單一的能力而是各個(gè)能力的一個(gè)集合，是具有多種功能、多個(gè)層次的集合體，其內(nèi)在構(gòu)造可分為三個(gè)層次，其中核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力。
答：這種說法是正確的。這是因?yàn)椋?br /> 管理主體必須具有一定的能力才能完成管理過程，這種應(yīng)該具備的能力不是單一的能力而是各個(gè)能力的一個(gè)集合，是具有多種功能、多個(gè)層次的集合體，其內(nèi)在構(gòu)造可分為三個(gè)層次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表現(xiàn)為創(chuàng)新能力，必要能力包括將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項(xiàng)能力，增效能力則是控制協(xié)調(diào)加快進(jìn)展的各項(xiàng)能力。盡管作為管理主體應(yīng)具備各方面的能力，但關(guān)鍵是要具備創(chuàng)新能力，轉(zhuǎn)化能力，應(yīng)變能力和組織協(xié)調(diào)能力。

2、        基層管理者主要從事業(yè)務(wù)決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策，因此，基層管理者與戰(zhàn)略決策沒有關(guān)系。
答：這種說法是錯(cuò)誤的，這是因?yàn)椋?br /> 在不同類型的企業(yè)組織決策活動(dòng)中，不同的管理層面對(duì)的問題和所授權(quán)限不同，所能負(fù)責(zé)的決策任務(wù)也不同�；鶎拥墓芾碚咧饕獜氖聵I(yè)務(wù)決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事戰(zhàn)略決策。但這并不意味著基層管理者對(duì)戰(zhàn)略決策和管理決策可以漠不關(guān)心。實(shí)踐證明，基層管理者必須了解管理決策與經(jīng)營(yíng)決策，時(shí)刻將業(yè)務(wù)決策與組織戰(zhàn)略目標(biāo)體系相結(jié)合，才能做出合理的業(yè)務(wù)決策。在民主性的企業(yè)中，基層管理者經(jīng)常參與戰(zhàn)略決策、管理決策、

3、        激勵(lì)過程理論側(cè)重從組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的角度，研究激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的基本過程和機(jī)制。主要有弗洛姆的期望理論和波特和勞勒的激勵(lì)模型。
答：這種說法是正確的，這是因?yàn)椋?br /> 激勵(lì)理論包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、結(jié)果反饋性激勵(lì)理論。其中內(nèi)容型激勵(lì)理論包括需求層次理論，雙因素理論等。激勵(lì)過程理論包括期望理論等。結(jié)果反饋性理論包括強(qiáng)化理論等。
激勵(lì)過程理論側(cè)重從組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的角度，研究激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的基本過程和機(jī)制。主要有弗洛姆的期望理論和波特和勞勒的激勵(lì)模型。
然后根據(jù)課本，簡(jiǎn)要介紹一下期望理論和波特和勞勒的激勵(lì)模型。

4、既然企業(yè)需要管理，則管理成本是企業(yè)的總成本，管理效率是企業(yè)的總效率。
答：這種說法是錯(cuò)誤的。這是因?yàn)椋?br /> 企業(yè)需要管理，管理是投入企業(yè)的一項(xiàng)資源，與其他資源一樣，獲得管理資源是有代價(jià)的。為獲得管理資源所付出的成本，就是我們所說的管理成本。管理成本包括內(nèi)部組織成本、委托代理成本、管理者的機(jī)會(huì)成本以及管理者的時(shí)間成本。管理成本是企業(yè)總成本的一部分，但并非全部。企業(yè)為獲得其他資源也需要付出成本，如人力資源成本、資本成本等。
管理效率=管理收益/管理成本，而企業(yè)的總效率=企業(yè)的總收益/企業(yè)的總成本，故管理效率并不是企業(yè)的總效率。管理效率雖然影響企業(yè)的總效率，但企業(yè)的總效率還包括管理效率在內(nèi)的生產(chǎn)效率等。

5、        群體凝聚力強(qiáng)未必對(duì)組織有利
答：這種說法是正確的，這是因?yàn)椋?br /> 一般意義上講，群體凝聚力強(qiáng)對(duì)組織是有利的，因?yàn)椋?br /> 1、        群體凝聚力強(qiáng)有利于減少組織的內(nèi)部組織成本。
2、        群體凝聚力強(qiáng)有利于組織統(tǒng)一管理。
3、        群體凝聚力強(qiáng)有利于組織效率的提高。
4、        群體凝聚力強(qiáng)有利于提升組織形象，吸引外來人才。
但是群體凝聚力強(qiáng)有時(shí)也會(huì)體現(xiàn)它不利的一面。群體凝聚力強(qiáng)在組織內(nèi)有時(shí)表現(xiàn)為局部群體凝聚力，如部門凝聚力。當(dāng)局部群體與組織發(fā)生沖突時(shí)，由于群體凝聚力強(qiáng)，會(huì)使組織很難處理。如對(duì)組織變革的集體抵制，當(dāng)組織對(duì)群體中部分人員的處理引起群體人員不滿后造成嚴(yán)重后果。

三、簡(jiǎn)述題
1、試比較經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與社會(huì)人假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)適合當(dāng)前我國(guó)的企業(yè)管理么？
答：
經(jīng)濟(jì)人假設(shè)這種觀點(diǎn)認(rèn)為人是以一種合乎理性的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的。個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、受控制的地位。這是對(duì)人性早期的、傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。
社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人們，所以組織應(yīng)更加注意從事工作的人們的要求，重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感，提倡獎(jiǎng)勵(lì)制度。
事實(shí)上，在勞動(dòng)仍被當(dāng)作謀生手段時(shí)，在收入水平不高而且對(duì)豐富的物質(zhì)產(chǎn)品世界充滿欲望時(shí)，人的背后確有經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)在支配。在我國(guó)當(dāng)今的企業(yè)管理領(lǐng)域中，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)在部分領(lǐng)域還是適合我國(guó)企業(yè)管理的。在大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及企業(yè)的生產(chǎn)部門，大部分職工仍較大程度上受經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的支配，故在管理這部分員工時(shí)，適于在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行管理。
但要看到的是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及我國(guó)受教育人數(shù)以及受教育層次的不斷提升，物質(zhì)激勵(lì)在企業(yè)的中高層中的激勵(lì)作用已經(jīng)逐漸淡化，隨之要采用的是在社會(huì)人假設(shè)以及自我實(shí)現(xiàn)的人假設(shè)的基礎(chǔ)上管理手段。

2、        試述評(píng)組織結(jié)構(gòu)類型及相應(yīng)的管理效率。
答：常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)。
直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：組織中各種職位是按垂直直線排列的。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明，信息溝通方便，便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。
缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有只能結(jié)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象，適用于企業(yè)規(guī)模不大，人員較少，生產(chǎn)管理較簡(jiǎn)單的情況。

以下的就是課本上的職能制、直線職能制等等。。。自己可以從課本上找到。

3、        流程再造的概念及其步驟，如何實(shí)現(xiàn)有效的流程再造（前滿有這一題）。

4、現(xiàn)代企業(yè)制度為何突出強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)清晰？這與企業(yè)的管理效率有何聯(lián)系。
答：產(chǎn)權(quán)就是受制度保護(hù)的權(quán)益，它包括兩個(gè)不可分割的方面：權(quán)力和利益。在一般意義上，完成的產(chǎn)權(quán)總是以復(fù)數(shù)形式出現(xiàn)，它是一組權(quán)利：使用權(quán)、收益權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)。
所有制給出了經(jīng)濟(jì)體制的初始規(guī)定，而產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是源于所有制的各種權(quán)利在交易過程中的分布情況。產(chǎn)權(quán)制度的這種特定地位，對(duì)管理體制的諸項(xiàng)功能效率影響是不言而喻的。最突出的則是產(chǎn)權(quán)制度對(duì)管理收益的影響，因此，企業(yè)制度突出強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)清晰。
產(chǎn)權(quán)制度對(duì)管理效率的作用：
1、        合理的產(chǎn)權(quán)是個(gè)人激勵(lì)的決定性因素。
實(shí)施管理的目的，是為了在同等條件下，以較小的成本獲得較大的收益。收益的歸屬由產(chǎn)權(quán)決定，產(chǎn)權(quán)主體有權(quán)獲得與努力相應(yīng)的收益，從這個(gè)意義上說，產(chǎn)權(quán)，特別是收益權(quán)能否得到明確界定與有效實(shí)施，對(duì)管理中激勵(lì)功能的影響是決定性的。
2、        合理的產(chǎn)權(quán)制度是促進(jìn)組織資源有效配置的重要因素。
制度配置功能是指制度具有有效配置資源的作用。這一功能的前提是資源的稀缺性，對(duì)資源的有效配置即需要制度的進(jìn)步，又需要產(chǎn)權(quán)制度的保證。通過產(chǎn)權(quán)制度，能保證收入分配與要素貢獻(xiàn)相對(duì)稱，這附和帕累托最優(yōu)的思想。
3、        合理的產(chǎn)權(quán)制度具有巨大的保險(xiǎn)功能。
只有當(dāng)社會(huì)持續(xù)穩(wěn)定的承認(rèn)和保護(hù)產(chǎn)權(quán)時(shí)，人們才會(huì)普遍的從事財(cái)富積累，謀劃長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)標(biāo)明：濫用資源，不重視積累等短期的行為，正式對(duì)未來產(chǎn)權(quán)關(guān)系的穩(wěn)定缺乏信心的表現(xiàn)。
4、        合理的產(chǎn)權(quán)制度具有良好的約束功能
產(chǎn)權(quán)制度的進(jìn)步很大程度體現(xiàn)在排他成本的降低。排他成本的節(jié)約自然能夠增加約束效益。產(chǎn)權(quán)制度的約束功能十分重要，不但有利于節(jié)約組織成本，更會(huì)限制“搭便車”等機(jī)會(huì)主義給他人造成的“負(fù)激勵(lì)”效應(yīng)，從而有效提高團(tuán)隊(duì)合作效率。

有效的產(chǎn)權(quán)形式是由具體環(huán)境中的資源稀缺程度、技術(shù)特點(diǎn)、檢測(cè)和度量手段、法律制度以及意識(shí)形態(tài)和道德規(guī)范決定的。產(chǎn)權(quán)制度是組織實(shí)施管理的外部框架，產(chǎn)權(quán)制度是否明晰很大程度上影響著組織所制定的各項(xiàng)管理決策，如激勵(lì)配置等功能影響著管理收益與管理效率。

四、        論述題
1、        人人需要激勵(lì)，激勵(lì)理論又有多種，試就如何有效激勵(lì)員工，論述激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

答：所謂激勵(lì)，就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)的過程。激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)組織成員工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動(dòng)性，以提高組織的效率。
激勵(lì)理論從理論研究的側(cè)重點(diǎn)來看，可以劃分為幾種不同的類型：內(nèi)容型激勵(lì)理論，著重探討決定激勵(lì)效果的各種基本要素，研究人需要的復(fù)雜性及其構(gòu)成，包括需求層次理論、雙因素理論。過程性激勵(lì)理論：側(cè)重于研究激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的基本過程和機(jī)制，包括期望理論、公平理論等。結(jié)果反饋型理論：主要研究對(duì)一個(gè)人行為評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，有強(qiáng)化理論等。
然后逐一介紹各種類型中激勵(lì)理論的主要內(nèi)容以及他們?cè)诠芾碇械膽?yīng)用。
內(nèi)容型激勵(lì)理論：
1、        需求層次理論。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出將人的需要分為五個(gè)層次。生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。
需求層次理論在管理中的應(yīng)用：1、馬斯洛認(rèn)為在低層次的需求得到滿足之后，人才能產(chǎn)生更高層次的需要。人的不同發(fā)展階段，其需求結(jié)構(gòu)不同。這要求管理者根據(jù)被管理者所處階段提供配套激勵(lì)。2、需求的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)，人的行為是由當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的，要求管理者注意需求的動(dòng)態(tài)性，在對(duì)不同的需要進(jìn)行滿足時(shí)，切忌“一刀切”。3、當(dāng)某一需要得到滿足以后，這種需要就失去了對(duì)其行為的激勵(lì)作用。
2、        激勵(lì)保健因素理論
激勵(lì)保健因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的，其主要觀點(diǎn)是：1、滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。赫茲伯格修正了傳統(tǒng)理論認(rèn)為滿意的對(duì)立面就是不滿意的觀點(diǎn)。他把影響人的工作動(dòng)機(jī)的種種因素分為兩類，能使員工感到滿意的因素稱為激勵(lì)因素，會(huì)使員工感到不滿意的因素成為保健因素。2、激勵(lì)的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作滿意。3、激勵(lì)因素的滿足，才能真正激發(fā)人的積極性。
   激勵(lì)保健因素在管理學(xué)中的應(yīng)用：1、要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生，但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工熱情，在激勵(lì)時(shí)，要區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。2、通過工作豐富化，使員工得到工作本身與成就感。3、結(jié)合當(dāng)前中國(guó)來說，部分地區(qū)溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎(jiǎng)金不只是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。4、應(yīng)該注意激勵(lì)深度的問題，隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。

過程激勵(lì)理論：
1、        期望理論
          期望理論是弗洛姆在1964年提出，該理論主要觀點(diǎn)：1、人是理性的，一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么結(jié)果以及這種結(jié)果對(duì)他來說是否重要緊密相關(guān)。2、激勵(lì)效應(yīng)取決于個(gè)人通過努力達(dá)到組織期望的工作績(jī)效與由此而得到的滿足個(gè)人需要的獎(jiǎng)酬相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。3、激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，當(dāng)一個(gè)人對(duì)期望值、效價(jià)的估計(jì)發(fā)生變化時(shí)，其積極性也將隨之變化。模型具體表示為M=V*E=V*（E1E2）.
           期望理論對(duì)管理學(xué)的啟示：1、設(shè)置目標(biāo)應(yīng)該符合下列特點(diǎn)：目標(biāo)要明確，目標(biāo)設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的。1、管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。
2、        公平理論
           公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯1965年提出的。內(nèi)容是：人是社會(huì)人，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和勞動(dòng)積極性不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，更重要的是還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。（后面的加上07年判斷第五題，06年判斷第三題）
   
       結(jié)果反饋性激勵(lì)理論
1、        強(qiáng)化理論
     強(qiáng)化理論由斯金納提出，這種理論是以學(xué)習(xí)原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。強(qiáng)化理論分為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、不強(qiáng)化和懲罰。
     強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用：管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動(dòng)，但重點(diǎn)在于積極強(qiáng)化而不是懲罰。

2、        影響組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？試就組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在影響因素，論述組織如何有效回應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的沖擊。
答：組織結(jié)構(gòu)的影響因素包括四部分：戰(zhàn)略因素、規(guī)模因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素。
1、        戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，從而結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從于戰(zhàn)略。如果管理當(dāng)局對(duì)組織的戰(zhàn)略做了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整。
   公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化，簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單的、松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。追求探索戰(zhàn)略的組織易采用有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，而防御的戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好的適應(yīng)。
2、        規(guī)模與結(jié)構(gòu)
      組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響作用。例如，大型組織比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)模條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱，也即隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響力相對(duì)顯得越來越不重要。
3、        技術(shù)與結(jié)構(gòu)
組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反應(yīng)一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅會(huì)影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分，職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求：信息處理的計(jì)算機(jī)化必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等部門的工作性質(zhì)和形式。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)。
4、        環(huán)境與結(jié)構(gòu)
       任何組織作為社會(huì)的一個(gè)單位，都存在于一定的環(huán)境中，組織外部的環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個(gè)不同的層次上：
1、        對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。社會(huì)分工方式的不同決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容，從而所需要完成的任務(wù)，所需要設(shè)立的職務(wù)和部門不一樣。
2、        對(duì)部門關(guān)系的影響。環(huán)境不同，使組織各項(xiàng)工作完成的難易程度及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也不同。例如，同樣在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，當(dāng)產(chǎn)品供過于求時(shí)，營(yíng)銷部門會(huì)是組織運(yùn)作的中心。而當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)關(guān)心的是如何增大產(chǎn)量，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)的生產(chǎn)職能就會(huì)顯得更加重要，而相對(duì)要冷漠銷售部門和銷售人員。
3、        對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營(yíng)要求“機(jī)械式”的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)，而多變的環(huán)境則要求有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。   


2005年企業(yè)管理考研真題
1、        何為學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織的真諦是什么？
答：學(xué)習(xí)型組織是彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所倡導(dǎo)的一種組織類型。圣吉之處，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。圣吉所希望建立的學(xué)習(xí)型組織，是一種不同反響，更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群，有著崇高而正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有堅(jiān)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的共同力量，不斷創(chuàng)新、持續(xù)蛻變。在其中，人們胸懷大志、心手相連，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時(shí)輔以令成員振奮的遠(yuǎn)大共同愿景，以及與整體動(dòng)態(tài)搭配的政策與興東。充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而在真正的學(xué)習(xí)中領(lǐng)悟工作的意義，追求心靈的成長(zhǎng)與自我實(shí)現(xiàn)，并與周遭的世界產(chǎn)生一體感。
學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉分別為：
1、        自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，它表現(xiàn)為組織內(nèi)每個(gè)成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全身心投入不斷創(chuàng)造和超越自我。
2、        改善心智模式：即改變我們的思考方式，改變隱藏在我們身后的所有行為的基本假設(shè)。
3、        創(chuàng)建共同愿景，即針對(duì)我們想創(chuàng)建的未來，以及希望據(jù)以達(dá)成目標(biāo)的原則和實(shí)踐方法，發(fā)展共同愿景，并且激起大家對(duì)共同愿景的承諾和奉獻(xiàn)精神。
4、        團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)換對(duì)話及集體思考的技巧，讓群體發(fā)展出超出個(gè)人才華綜合的偉大知識(shí)能力。
5、        系統(tǒng)思考。是五項(xiàng)修煉的核心，這項(xiàng)修煉能幫助我們看清如何才能更有效的改變系統(tǒng)，以及如何與自然及經(jīng)濟(jì)中更大的流程相調(diào)和。

2、        控制的概念，畫出控制的效果圖，并之處控制的必要性？
答：所謂控制就是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因、進(jìn)行糾正，以保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。
畫出控制的效果圖，課本上面有。
控制的必要性：
1、        環(huán)境的變化：如果企業(yè)面臨的是一個(gè)完全靜態(tài)的環(huán)境，其中各個(gè)影響企業(yè)的活動(dòng)永不發(fā)生變化，則控制工作則為多余，但事實(shí)上絕對(duì)靜態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化，這些變化必然要求企業(yè)對(duì)原先制定的計(jì)劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容做出相應(yīng)的調(diào)整。
2、        權(quán)力的分散。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)他要求上層管理人員必然分權(quán)，從而導(dǎo)致權(quán)利的不斷分散，為了保證下層管理人員在做出決策時(shí)發(fā)生重大失誤，亦需要控制。
3、        工作能力的差異。即使企業(yè)制定了全面完整的計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)也相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制也是必要的。這是由工作成員的認(rèn)識(shí)能力和工作能力的差異造成的。完整計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)要求每個(gè)部門的工作嚴(yán)格按照計(jì)劃的要求進(jìn)行，然而，組織成員由于對(duì)計(jì)劃的理解會(huì)有差異，即使理解正確，因能力不同也會(huì)導(dǎo)致實(shí)際工作結(jié)果與計(jì)劃不符合，因此，加強(qiáng)控制是必需的。


                  2004年企業(yè)管理考研真題
1、        在管理中，領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么?
答：在管理中，領(lǐng)導(dǎo)作用包括：
    1、維持信息交流：建立和維持交流體系就是把經(jīng)理人員和管理職位這兩個(gè)方面結(jié)合起來。這兩個(gè)方面輪流的成為必需調(diào)節(jié)的管理問題的戰(zhàn)略因素，先是一個(gè)方面，然后是另一個(gè)方面。這是領(lǐng)導(dǎo)職能的核心問題，單是解決了這個(gè)問題還不能說完成了領(lǐng)導(dǎo)職能的全部工作，但是如果這個(gè)問題沒有解決，那么其他工作就都不能完成。
2、        促成個(gè)人提供必要的努力：這項(xiàng)只能主要有兩類工作，一是促進(jìn)人們同組織建立協(xié)作關(guān)系，二是人們同組織建立協(xié)作關(guān)系之后，使之提供服務(wù)。
3、        提出和制定目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)的這項(xiàng)職能比其他職能更明顯的表示出，是整個(gè)管理組織制定、再確定、分解和決定無數(shù)同時(shí)進(jìn)行和循序漸進(jìn)的行動(dòng)，這些行動(dòng)構(gòu)成目的和行為的綜合之流。這項(xiàng)職能的觀點(diǎn)點(diǎn)在于委派---客觀權(quán)威的授予。

   值得一體的是，領(lǐng)導(dǎo)的功能更體現(xiàn)在對(duì)組織外部的環(huán)境的應(yīng)變以及對(duì)復(fù)雜事務(wù)的管理上。

2、計(jì)劃和控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？
答：控制就是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，要全面理解控制職能的定義，需要把控制和計(jì)劃職能聯(lián)系起來。
（1）        計(jì)劃和控制是同一個(gè)事物的兩個(gè)方面。一方面，有目標(biāo)和計(jì)劃而沒有控制，目標(biāo)和計(jì)劃就無法順利的完成和執(zhí)行。另一方面，如火有控制而沒有計(jì)劃，控制就無章可循。
（2）        一般來說，不能完全用計(jì)劃來代替標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。如果直接用計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)全部計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行控制，會(huì)使控制工作因缺乏規(guī)范化而產(chǎn)生混亂，管理者也沒有那么多的時(shí)間和精力，結(jié)果會(huì)降低控制效果。
（3）        通常，人們?cè)谝粋�(gè)完整的計(jì)劃程序中選出眾多關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。為確�？刂乒ぷ餍Ч�，控制標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量要適度。一方面，控制工作不能依賴單一的控制標(biāo)準(zhǔn)，不管這一標(biāo)準(zhǔn)所反映出的目標(biāo)有多重要；另一方面，控制標(biāo)準(zhǔn)不能太多，否則會(huì)影響創(chuàng)新并加大控制工作的成本。
（4）        現(xiàn)實(shí)中，組織的運(yùn)行往往是“非零”起步的，這樣，上一階段控制的結(jié)果就可能導(dǎo)致組織確立新的目標(biāo)，提出新的計(jì)劃。而且，計(jì)劃和控制工作的內(nèi)容還常相互交織的聯(lián)系在一起，管理工作本質(zhì)桑就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成一個(gè)循環(huán)過程。

北京在中國(guó)地圖的東南西北哪個(gè)方向？（答案為一個(gè)字）

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