一、單項選擇題（）：   
1、當(dāng)一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（ ）： A、領(lǐng)導(dǎo)者 B、發(fā)言人 C、企業(yè)家 D、混亂駕馭者
2、對于一個生產(chǎn)兒童飲料的企業(yè)，下例因素中哪個因素是其具體環(huán)境因素？( ) ： A、人口數(shù)量 B、兒童口味 C、家庭收入 D、計劃生育政策   
3、小劉的領(lǐng)導(dǎo)要求她解釋其所屬部門的實(shí)際開支與公司預(yù)算數(shù)額不符之處。在此，這位領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的是哪種管理職能。：
A、計劃 B、組織 C、領(lǐng)導(dǎo) D、控制  
4、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實(shí)踐（）： A、社會響應(yīng) B、道德標(biāo)準(zhǔn) C、社會義務(wù) D、社會責(zé)任
5、決策制定者的注意力有重點(diǎn)地選擇了事物的某些方面，而摒棄別的方面，這是（）： A、錨定效應(yīng) B、框架效應(yīng) C、有效性 D、選擇性認(rèn)知
6、一家董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車生產(chǎn)制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源分配。： A、甘特圖 B、負(fù)荷圖 C、PERT 網(wǎng)絡(luò)圖 D、線性規(guī)劃
7、怎樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給這方面做得最好的公司： A、網(wǎng)絡(luò)組織 B、虛擬組織 C、無邊界組織 D、項目型組織
8、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。：  A、輪式 B、全通道式 C、小道消息 D、鏈?zhǔn)?
9、歸因常常存在各種偏差，當(dāng)管理者低估內(nèi)部因素對員工行為的影響而高估外部因素對員工行為的影響時，管理者（）： A、表現(xiàn)出自我服務(wù)偏見 B、犯了基本歸因錯誤 C、曲解了員工的控制點(diǎn) D、犯了假設(shè)相似性的錯誤
10、衡量公司運(yùn)用其資產(chǎn)效率程度的比率（）： A、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B、流動性比率 C、投資回報率 D、速動比率


答案:  1--5  C B D C B       6--10   C A B B A


二、名詞解釋題（）：
1、標(biāo)桿比較：
答案:  一種尋求具有杰出績效的競爭者或非競爭者最佳實(shí)踐以此改進(jìn)自身質(zhì)量的方法。標(biāo)桿是據(jù)以測量和比較的卓越成就的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿比較意味著向他人學(xué)習(xí)。 2、斜向溝通：
答案: 指發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的人員之間的信息溝通 3、商業(yè)模式：
答案: 公司打算怎樣從戰(zhàn)略、流程和活動中獲取利潤的一種戰(zhàn)略設(shè)計。 4、愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)：
答案: 擁有設(shè)計并清晰描述一個現(xiàn)實(shí)的、可信的、誘人的未來遠(yuǎn)景，從而改變目前狀況的能力。 5、組織發(fā)展：
答案: 用于改變?nèi)藛T以及工作中人際關(guān)系的本質(zhì)與性質(zhì)的技術(shù)與程序。 6、暈輪效應(yīng)：
答案: 根據(jù)個體的某一突出特征形成對他人總體印象的認(rèn)知過程。暈輪效應(yīng)是對別人認(rèn)知的一種偏差傾向，實(shí)質(zhì)是“以點(diǎn)代面”的思想方法。  


三、
簡答題（）：
1、科學(xué)管理理論對中國企業(yè)有何指導(dǎo)意義。：
答：科學(xué)管理理論對勞資雙方合作的重視、對于應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的最佳方式的強(qiáng)調(diào)和具體運(yùn)用原則（4 分），對中國企業(yè)加強(qiáng)組織內(nèi)部協(xié)同、減少浪費(fèi)、大幅度提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)盈利的同步增長，都具有十分重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。（4 分）
2、目標(biāo)管理的基本思想是什么？：
  答：指一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。（2 分） 具體實(shí)施包括：（1）先由組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標(biāo)；（2 分） （2）由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任與分目標(biāo)，明確規(guī)定每個組織成員的職責(zé)范圍（2 分）； （3）最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎賞（2 分）  
3、什么是360 度績效反饋法？此類方法在具體使用時應(yīng)注意哪些方面的影響？這些結(jié)果對實(shí)踐管理者有何啟示？：
答：利用從上司、同事以及員工本人得來的反饋意見進(jìn)行績效評估的一種方法，這種考評使用了與管理者有互動關(guān)系的所有人員的反饋信息。（4 分）
使用時應(yīng)注意：它不適合用于對報酬、提升或辭退的決策，但它是職業(yè)指導(dǎo)的有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長處與短處。（4 分）
4、在公平理論中，分配公平與程序公平分別對員工產(chǎn)生哪些方面的影響？這些結(jié)果對實(shí)踐管理者有何啟示？：
   答：首先闡述分配公平與程序公平的概念，即分配公平是指人們感覺個體之間在報酬數(shù)量與報酬分配上的公平性，程序公平是指用來確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平；（3 分）  
       其次闡述分配公平對員工滿意度影響比程序公平大，而程序公平更容易影響組織承諾、對上司信任與離職傾向；（2 分）          最后，啟示：應(yīng)當(dāng)考慮分配決策過程公開化，遵循一致和無偏見的程序，以及采取類似措施增加員工的程序公平感。通過增強(qiáng)程序公平感，即使員工對薪酬、晉升等個人報酬不滿意，也會以積極的姿態(tài)對待上司與組織。（3 分） 5、組織績效衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有哪些？ ：
答：組織績效：指組織中所有工作流程和活動的最終累積結(jié)果。（2 分）  組織績效衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有：
（1）組織生產(chǎn)率：生產(chǎn)率是指商品和服務(wù)的總產(chǎn)出除以總投入的比率，提高生產(chǎn)率意味著組織工作效率高，即組織績效高；（2 分）  （2）組織有效性：是一個組織的目標(biāo)有多合適以及組織完成那些目標(biāo)有多好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一般用組織利用環(huán)境獲取稀少但有價值資源能力來評價組織有效性；（2 分）
（3）產(chǎn)業(yè)和公司排名：一些流行的排名，可以用來衡量組織績效，如《財富》、《產(chǎn)業(yè)周刊》、《商業(yè)周刊》、《福布斯》等知名商業(yè)雜志的企業(yè)排名。（2 分）  
6、互聯(lián)網(wǎng)對組織溝通帶來了哪些影響？：
答：email、即時通訊、博客、Wiki、社會網(wǎng)絡(luò)社團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)會議、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)與外網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，可以說從根本上改變了組織成員溝通的方式（2 分）。
     首先，對于組織內(nèi)部溝通來說，擴(kuò)大了組織溝通的方式，提供了更為快捷、便利和低價的渠道，突破了組織溝通的時空限制，有效的促進(jìn)了組織溝通的效率；其次，對于組織外部溝通來說，企業(yè)外網(wǎng)以及特定主題的官方博客，成為企業(yè)宣傳、樹立企業(yè)形象的有效渠道 （3 分）。
     互聯(lián)網(wǎng)在為組織溝通帶來便利的同時，也對組織溝通提出了新的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)溝通帶來法律和安全問題已經(jīng)成為管理者必須重視的

問題；過分依托互聯(lián)網(wǎng)溝通導(dǎo)致面對面人際溝通的缺乏，如何均衡各種組織溝通方式，成為管理者面臨的新挑戰(zhàn)。（3 分）
7、簡述價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別。：
答：價值鏈管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別：價值鏈管理是管理善于在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程（2 分）。和價值鏈相比，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的，它主要集中在資源流進(jìn)組織的效率，而價值鏈管理是外部導(dǎo)向的，主要集中在不僅是流進(jìn)組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)（3 分）；供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向的，它的目標(biāo)是降低成本使組織更加多產(chǎn)，而價值鏈管理是效益導(dǎo)向的，它的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造更高的價值（3 分）。
四、論述題（）：
1、有人說“創(chuàng)業(yè)精神只適用于企業(yè)創(chuàng)立的階段。”你認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？為什么？：
   答；不認(rèn)同這種觀點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于新創(chuàng)立的企業(yè)，也適用于已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神適用于成長的全過程，而不論其規(guī)模和行業(yè)。
（1）創(chuàng)業(yè)精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨(dú)特的方式追求機(jī)會、創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。顯然，創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會和調(diào)動資源去開發(fā)這些機(jī)會，進(jìn)而創(chuàng)造價值并實(shí)現(xiàn)增長（5 分）。
（2）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之初固然重要，但即便是企業(yè)發(fā)展到一定程度時，仍然需要始終保持并發(fā)揚(yáng)廣大這種精神。缺乏思想和創(chuàng)業(yè)沖動的員工，不會有任何新的創(chuàng)見；由這樣的員工組成的企業(yè)，也只能躺在功勞薄上不斷重復(fù)過去；不能與時俱進(jìn)，結(jié)果只能被淘汰。惟有永葆創(chuàng)業(yè)精神，才能不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會、把握機(jī)會，創(chuàng)造價值、永續(xù)發(fā)展。（5 分）
（3）一些企業(yè)發(fā)展到一定階段提出“二次創(chuàng)業(yè)”問題，說明創(chuàng)業(yè)精神是來自企業(yè)內(nèi)心身處不可抑制的原動力，適用于企業(yè)發(fā)展的各個階段，是企業(yè)發(fā)展需要長期堅持的基本精神。（5 分）
2、試根據(jù)管理學(xué)中對外部環(huán)境的認(rèn)識，分析中國企業(yè)當(dāng)前所面臨的外部環(huán)境情況，并說明這些環(huán)境因素對中國企業(yè)的可能影響。：    答：首先列出外部環(huán)境分析框架，指出外部環(huán)境包括哪幾個方面（7 分）；然后根據(jù)中國企業(yè)的一般定位，逐一分析各環(huán)境因素的變化，以及對中國企業(yè)的可能影響（8 分）。重在考慮其對外部環(huán)境因素的理解與掌握程度，以及運(yùn)用所學(xué)知識分析實(shí)際問題的能力。
五、案例分析題（）：
   余鐘平的辭職信：“我要讓他們知道我的價值�！睉c騰公司（化名）銷售部總經(jīng)理余鐘平（化名）獨(dú)自站在自己的辦公室窗前，望著窗
外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。這天公司里發(fā)上一年度的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少！雖然由于市場競爭越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少�。∮噻娖绞菓c騰公司的銷售部總經(jīng)理。慶騰公司目前已是國內(nèi)機(jī)械設(shè)備行業(yè)的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益縮小。余鐘平認(rèn)為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當(dāng)想到這些，他就感到無比自豪。五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是余鐘平知道，自己的目標(biāo)不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這個職位并不容易。因此，當(dāng)相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當(dāng)銷售經(jīng)理時，他還是感覺到了真實(shí)的誘惑。當(dāng)時慶騰公司盡管規(guī)模不大，但所處的行業(yè)市場卻很大，跟老板劉成勇（化名）深談一次之后，余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯，而且有眼光與魄力，于是決定到民營企業(yè)感受一下創(chuàng)業(yè)的激情，大展一番拳腳。這一決定可以說是冒著風(fēng)險，因?yàn)榈仔剿�平只有原公司的一半，但提成要高�?0％。事實(shí)證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰公司的銷售額增長了近4 倍，他也被提拔為銷售部總經(jīng)理，個人總收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的水平。但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話，說公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一定階段了，要抓業(yè)務(wù)，但更要加強(qiáng)管理。作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地?fù)?dān)當(dāng)這沖鋒陷陣的角色，而在團(tuán)隊管理和輔導(dǎo)教練的角色方面做得不夠，個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是團(tuán)隊人均銷售收入上升不明顯，團(tuán)隊士氣也有待提高。同時，公司決定調(diào)整銷售部總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，在底薪上浮2500 元的同時，提成比例由原來的8％調(diào)整為3％。對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎？所以他堅持沒同意。而此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人才，自從余鐘平拒絕薪酬調(diào)整后，劉成勇盡管沒有再強(qiáng)求，但心中也十分不愉快�，F(xiàn)在銷售人員隊伍并不穩(wěn)定，人員流動頻繁，給培訓(xùn)與企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學(xué)習(xí)一些管理技能，注意培養(yǎng)下屬，如果有需要，可以去參加一些培訓(xùn)，費(fèi)用公司可以報

中國哪個名族人口最多？

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